Vom Anlagenprojekt bis zur Branchensoftware: Ich habe Serienprodukte in die Fertigung gebracht, einen Geschäftsbereich mit eigener Ergebnisrechnung geführt und verantworte heute internationale Softwareentwicklung.
Diese Seite ist eine Werkschau: ausgewählte Projekte, die Felder, in denen ich arbeite, und die Überzeugungen, die daraus entstanden sind.
Neun Größen, geordnet nach den Feldern, um die es in dieser Arbeit geht. Jede steht bei der Station, aus der sie stammt. Sie addieren sich nicht.
Nicht drei Abschnitte nacheinander, sondern drei Welten, die sich überlagern. Die Breite zeigt, wie lange ich in jeder gearbeitet habe.
Drei Felder, gleichwertig. Der Kunde verbindet sie: Er entscheidet, welches Angebot trägt, was sich liefern lässt und worin weiter investiert wird.
Welche Angebote verdienen weitere Investitionen? Was braucht der Kunde wirklich? Und wie bleibt der Übergang wirtschaftlich tragfähig? Diese Fragen verbinden die Arbeit am Portfolio mit der Verantwortung für das Ergebnis eines Geschäftsbereichs.
Meine Erfahrung reicht von Anlagen und Antriebssystemen bis zu vernetzten Produkten und Branchensoftware. Mich interessiert, welche technische Entscheidung ein Angebot besser macht und wie daraus ein Produkt wird, das sich zuverlässig liefern lässt.
Ich habe Einheiten aufgebaut und internationale Entwicklung geführt. Veränderung muss in der Organisation ankommen: mit klarer Verantwortung, nachvollziehbaren Prioritäten und Raum für die Menschen, die das bestehende Geschäft kennen.
Drei Stellen, an denen eine technische Frage eine kaufmännische ist.
Bei Anlagenprojekten entscheidet die Abnahme im Werk des Kunden. Technische Klärung, Integration und Inbetriebnahme müssen deshalb von Anfang an zusammenpassen.
Ein Serienprodukt braucht mehr als eine funktionierende Konstruktion. Zielkosten und qualifizierte Lieferquellen bestimmen mit, ob ein Angebot im Markt bestehen kann.
Bei der Ablösung einer Plattform läuft das bestehende Geschäft weiter. Die Reihenfolge muss Kundenbedarf, technische Abhängigkeiten und verfügbare Kapazität zusammenbringen.
Vier Fälle, jeder mit einem eigenen Beweisauftrag: ein Geschäftsbereich, eine Softwareorganisation, ein Anlagenprojekt, ein Serienprodukt. Vertrauliche Mandate sind nach Branche beschrieben. Details auf Anfrage.
Aus einem reinen Gerätegeschäft ein vernetztes Produktgeschäft gemacht. Vier Produktlinien selbst geschnitten und von null aufgebaut, jede mit eigenem Erlösanteil:
Zusammen tragen die vier einen wiederkehrenden Erlösanteil, getragen von Mehrjahresverträgen mit Herstellern statt von Einzelverkäufen.
Die Kostenlinie hielt eine Plattform: feste Elektronikbausteine und Antriebselemente, über Produktfamilien hinweg wiederverwendet, sodass eine neue Variante nicht mehr neue Elektronik bedeutete. In der Software lief derselbe Zug — eine White-Label-App-Plattform mit rund 15 bis 20 kundenspezifischen Ausprägungen, nativ für iOS und Android, mit eigener Mannschaft entwickelt, gestaltet und in beide App Stores ausgeliefert.
Beim Sprachsteuerungsprogramm lag die Cloud im eigenen Haus. Die Zertifizierung über FCC, CE, RED und Bluetooth SIG habe ich gesteuert, ausgeführt über den Entwicklungspartner in Texas und die Schwestergesellschaft in China. Ein eigenes Qualitätslabor in Hamburg prüfte jeden Entwicklungsstand — keine Serienfreigabe ohne diese Prüfung.
Verantwortung für Produktstrategie, Roadmap und Portfolio zweier Software-Produktlinien innerhalb einer globalen Softwaregruppe, als Mitglied der Geschäftsleitung mit Berichtslinie an den CEO. Dazu ein mehrjähriges Ablöseprogramm, das ich verantworte.
Portfolio-Governance über zwei Plattformen gleichzeitig: Phase-in der neuen, Phase-out der alten, Investitionspriorisierung dazwischen. Die härteste Frage einer solchen Umstellung ist nicht die Zielarchitektur, sondern die Reihenfolge, in der etwas aus der Altplattform herausgelöst wird.
Dafür habe ich wesentliche Teile der Organisation neu aufgebaut: Produktmanagement und Roadmap-Prozess, Produktdesign, Plattform und DevOps sowie internationale Entwicklungseinheiten.
Neben Portfolio und Auslieferung verantworte ich Budget, Investitionspriorisierung und die wirtschaftliche Steuerung des Bereichs sowie das mehrjährige Transformationsprogramm.
Entwicklung in Deutschland, dazu geführte und voll integrierte Entwicklungseinheiten in Bulgarien, Nordmazedonien und Rumänien sowie in Pakistan und Indien. Die Einheit in Nordmazedonien habe ich selbst identifiziert und aufgebaut.
Für die Umstellung gewachsener Plattformen auf Cloud-native Entwicklung wurden im Verantwortungsbereich ein Plattformteam und ein Cloud-/DevOps-Team aufgebaut, besetzt aus neuen Leuten und Mitarbeitenden aus der Altplattform. Das Produktwissen liegt dort. Die Leute, die das Altsystem gebaut haben, sollen es ersetzen.
Der Auslieferungstakt im Neuprodukt liegt heute bei wöchentlichen Releases statt vier Releases im Jahr, bei zwei Wochen Durchlaufzeit bis zum nächsten Produktinkrement. Dazu die AI-first-Transformation von der Strategie in die Umsetzung: Spec-Driven Development, bei dem die Spezifikation das führende Artefakt ist und der Code daraus KI-gestützt erzeugt und geprüft wird. Und eine LLM-agnostische Architektur, die den Wechsel des KI-Anbieters zu einer Konfigurationsentscheidung macht statt zu einem Umbau des Produkts.
Internationale Projekte für kamerabasierte Bildverarbeitung, Laser-Inspektion und Inline-Ink-Jet-Markierung, im FMCG- und Verpackungsumfeld sowie bei Herstellern von Spezial- und Sicherheitspapier. Verantwortet wurde nicht das Kamerasystem allein, sondern die vollständige Anlage: Maschinengestelle, Umrollsysteme mit Inspektionsköpfen, Markiersysteme, Schaltschränke mit Bedienstationen, integriert in bestehende Produktionslinien und deren Sicherheitskonzept.
Von der technischen Klärung mit dem Kunden über Vertragsprüfung und interne Abnahme bis zur Führung des Installationsteams vor Ort, zur Kundenabnahme und zur Schulung der Bediener. Wer selbst an der Maschine beim Kunden gestanden hat, entscheidet später anders über Produkte.
Ein vollständiges Antriebssystem in Serie gebracht, fast ausschließlich für den amerikanischen Markt und nach den dort geltenden Standards: nicht nur die Antriebe, sondern Verkabelung, Funk-Handschalter und Steuerungselektronik, dazu Zertifizierung, Testläufe, Freigaben und Qualitätsabsicherung.
Mechanische Entwicklung, Elektronikentwicklung und die Software für diese Elektronik lagen unter einem Hut. Verantwortet wurden Zielkosten und Programmmarge.
Fertigung und Serienanlauf in China, gemeinsam mit Zulieferern aufgebaut und gesteuert, von der Lieferantenauswahl über Erstmusterfreigaben bis zur Dokumentation. Dazu ein Stage-Gate-Prozess von der Idee bis zur Serie und ein standortübergreifender Steuerungsprozess für internationale Entwicklungsanfragen.
Die PPAP-Anforderung kam von Kunden der Möbelindustrie, die selbst teilweise aus der Automobilindustrie stammen — der Nachweis ist also nach Automobilmaßstab erbracht worden. Aufträge gab es nie einfach so. Erst musste nachgewiesen sein, dass sich das System zu Preis, Qualität und Stückzahl bauen lässt, dann kam der Auftrag. Das ist die Basis, auf der das vernetzte Geschäft später aufsetzte.
Leitung eines Geschäftsbereichs für vernetzte Patientenüberwachung über zwei deutsche Standorte und China. Sensorik, Firmware und App-Logik in einer Hand, dazu die Dokumentation für die Zulassung.
Zwei Jahre auf der anderen Seite des Tisches: Rückverfolgbarkeit gegen einen gesetzlichen Stichtag, über die Werke und Fertigungslinien eines internationalen Konzerns, mit der Datenkette von der Fertigungslinie bis ins ERP. Umsetzung im laufenden Betrieb, ohne die Produktion anzuhalten.
Verantwortung hatte je nach Aufgabe andere Maßstäbe. Diese hier waren es.
Die technischen Bedingungen unterscheiden sich erheblich. Wiederkehrend ist die Aufgabe, Kundenanforderungen, wirtschaftliche Prioritäten und die Organisation der Umsetzung zusammenzubringen. Dazwischen liegen zwei Jahre auf der Betreiberseite.
Weil dort die interessanten Fehler passieren. Softwareteams unterschätzen, was Serie, Toleranz und Abnahme bedeuten. Hardwareteams unterschätzen, was Releasezyklen und Datenmodelle mit einem Geschäftsmodell anstellen. Beide Seiten haben recht und reden aneinander vorbei. Ich habe auf beiden Seiten dieses Missverständnisses gearbeitet, erst an Anlagen, dann an Elektronik, dann an Software. Geblieben bin ich, weil kaum etwas so viel Wert freisetzt wie ein Produkt, das endlich beides kann. Das ist keine Technikbegeisterung. Es ist der Reiz, eine Übersetzung hinzubekommen, die sonst niemand übernimmt.
Jede davon hat mich erst Zeit oder Geld gekostet, bevor sie mir klar wurde. Und jede ist in den Projekten oben sichtbar.
Sie scheitern am Geschäftsmodell. Wiederkehrender Umsatz verlangt andere Preislogik, anderen Service, andere Vertriebsanreize und einen anderen Organisationsschnitt. Eine Cloud-Anbindung allein ändert nichts.
Lizenzen zu verteilen ist der einfache Teil. Der Unterschied entsteht dort, wo Entscheidungswege, Qualitätsschranken und Durchsatzmessung neu geschnitten werden. Sonst bleibt es bei Pilotprojekten.
Die härtesten Ergebnisgewinne kamen fast nie aus dem nächsten Feature, sondern aus konsequentem Auslaufmanagement, Plattformierung und Design-to-Cost. Also aus dem Mut, Dinge zu beenden.
MDR, EU-Serialisierung, Energiemarktrecht, Cyber Resilience Act. In drei Unternehmen habe ich Portfolios gegen Fristen gebaut, die niemand verschieben kann. Wer das an die Rechtsabteilung delegiert, merkt zu spät, dass die Anforderung in der Konstruktion sitzt und nicht im Vertrag. Der Termin gehört in die Roadmap, die Nachweispflicht in die Entwicklungshygiene.
Kurze Texte aus der Praxis.
Die meisten AI-first-Programme werden als Werkzeugprojekte geführt. Der Teil, der die Ökonomie tatsächlich verändert, liegt woanders.
LesenFast jedes Hardwareunternehmen, das ich von innen gesehen habe, hat sein Subscription-Geschäft an derselben Stelle verloren — und es war nie die Technik.
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Region Hamburg, Deutschland · international tätig, in Deutsch und Englisch (verhandlungssicher).
MBA NORDAKADEMIE · Dipl.-Ing. (FH) Elektrotechnik und Informationstechnik
Ich lese jede Nachricht selbst und antworte in der Regel innerhalb von zwei Werktagen.