Zwei Jahrzehnte Produkt-, Technologie- und Ergebnisverantwortung: physische Produkte in vernetzte, datengetriebene Plattform- und Servicegeschäfte mit wiederkehrenden Erlösen überführen und die Organisationen bauen, die das liefern.
Diese Seite ist eine Werkschau: ausgewählte Projekte, die Felder, in denen ich arbeite, und die Überzeugungen, die daraus entstanden sind.
Eine Auswahl messbarer Ergebnisse aus der Führung von Produktorganisationen und Transformationsprogrammen. Von Enterprise-Software über vernetzte Geräte bis zu elektromechanischer Hardware.
Vier Felder, die selten in einer Hand liegen. Ich verantworte sie zusammen, von der Strategie über die Umsetzung bis zum Geschäftsergebnis.
Der volle Lebenszyklus von Strategie, Roadmap, Launch und Auslauf. Dazu das kommerzielle Ergebnis: Umsatz, Profitabilität, Pricing, Wettbewerbsfähigkeit.
Software in die physische Welt bringen. Aus Produkten werden vernetzte Plattformen aus Daten, Cloud und Sensorik. Darauf entstehen Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Erlösen.
Ein gewachsenes Portfolio umbauen, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden. AI-first-Arbeitsweisen, moderne Produktentwicklung, messbarer Durchsatz.
Leistungsstarke, KPI-getriebene Produktteams über Standorte und Länder hinweg aufbauen. Und die nächste Führungsebene entwickeln.
16 Jahre Produktverantwortung für elektronikhaltige Systeme in zwei Häusern. Dazwischen zwei Jahre auf der Betreiberseite, mit einem Serialisierungsprogramm über 20+ Werke. Seit 2023 dieselbe Arbeit auf der Softwareseite. Vertrauliche Mandate sind nach Branche beschrieben. Details und Referenzen auf Anfrage.
Aus einem reinen Gerätegeschäft ein vernetztes, datengetriebenes Produktgeschäft aufgebaut. Vier Linien von null: Sensorik mit Auswertung in einer App, eine AIoT-Lösung mit Sprachsteuerung, Embedded und Cloud, eine Production-Maintenance-Lösung mit ERP-Anbindung für Medizin- und Möbelfertigung, dazu ein After-Sales-Geschäft in den USA für vernetzte Betten. Getragen von Mehrjahresverträgen mit Herstellern statt von Einzelverkäufen. Die Kostenlinie hielt eine Plattform: feste Elektronikbausteine und Antriebselemente, über Produktfamilien hinweg wiederverwendet, sodass eine neue Variante nicht mehr neue Elektronik bedeutete.
Eine vernetzte Hardware-Elektronik-Software-Einheit über Deutschland und China geführt. Sensorbasierte Patientenüberwachung und Asset-Management-Produkte aufgebaut: Multi-Prinzip-Sensorik, Firmware und API, Logik von den Daten bis in die App. Entwickelt wurde inkrementell, gemeinsam mit dem Kunden. Das Monitoring-Produkt wurde als Medizinprodukt der Klasse IIa nach MDR geführt, Software as a Medical Device nach Regel 11: Klassifizierung, technische Dokumentation, Risikoanalyse und klinische Studien mit deutschen Kliniken. Den Technologietransfer in die Konzerngesellschaft in China habe ich verantwortet. Dort ging die Lösung in den klinischen Einsatz.
Verantwortung für Produktstrategie, Roadmap und Portfolio zweier Software-Produktlinien innerhalb einer globalen Softwaregruppe. Entwicklung in Deutschland, eine eigene Nearshore-Einheit in Bulgarien, Entwicklungspartner in Rumänien, Nordmazedonien und Pakistan.
Portfolio-Governance über zwei Plattformen gleichzeitig: Phase-in der neuen, Phase-out der alten, Investitionspriorisierung dazwischen. Die härteste Frage einer solchen Umstellung ist nicht die Zielarchitektur, sondern die Reihenfolge, in der etwas aus der Altplattform herausgelöst wird.
Für die Umstellung gewachsener Plattformen auf Cloud-native Entwicklung wurden im Verantwortungsbereich ein Plattformteam und ein Cloud-/DevOps-Team aufgebaut, besetzt aus neuen Leuten und Mitarbeitenden aus der Altplattform. Das Produktwissen liegt dort. Die Leute, die das Altsystem gebaut haben, sollen es ersetzen.
Dazu die AI-first-Transformation von der Strategie in die Umsetzung: Spec-Driven Development, bei dem die Spezifikation das führende Artefakt ist und der Code daraus KI-gestützt erzeugt und geprüft wird. Und eine LLM-agnostische Architektur, die den Wechsel des KI-Anbieters zu einer Konfigurationsentscheidung macht statt zu einem Umbau des Produkts.
Ein Programm zur Einzelprodukt-Identifikation und Rückverfolgbarkeit über 20+ Werke und 200+ Linien geführt: Codierung, Markierung, Lesung und Aggregation von der Produktionslinie bis in Konzern- und Behördensysteme, unter EU-Regulatorik. Mehrere Systemlieferanten für Kodier-, Markier- und Lesetechnik, dazu komplexe Umbauten an Produktions- und Verpackungsmaschinen. Umgesetzt über mehrere Jahre im laufenden Betrieb. Dieselbe Rückverfolgbarkeit ist heute die Grundlage für Eco-Design und den digitalen Produktpass.
Internationale Projekte für kamerabasierte Bildverarbeitung, Laser-Inspektion und Inline-Ink-Jet-Markierung, im FMCG- und Verpackungsumfeld sowie bei Herstellern von Spezial- und Sicherheitspapier. Verantwortet wurde nicht das Kamerasystem allein, sondern die vollständige Anlage: Maschinengestelle, Umrollsysteme mit Inspektionsköpfen, Markiersysteme, Schaltschränke mit Bedienstationen, integriert in bestehende Produktionslinien und deren Sicherheitskonzept. Dazu der ganze Weg dorthin, von der technischen Klärung mit dem Kunden über Vertragsprüfung und interne Abnahme bis zur Führung des Installationsteams vor Ort, zur Kundenabnahme und zur Schulung der Bediener. Wer selbst an der Maschine beim Kunden gestanden hat, entscheidet später anders über Produkte.
Ein vollständiges Antriebssystem in Serie gebracht: nicht nur die Antriebe, sondern Verkabelung, Funk-Handschalter und Steuerungselektronik, dazu Zertifizierung, Testläufe, Freigaben und Qualitätsabsicherung. Fertigung und Serienanlauf in China, gemeinsam mit Zulieferern aufgebaut und gesteuert, von der Lieferantenauswahl über Erstmusterfreigaben bis zur Dokumentation. Dazu ein Stage-Gate-Prozess von der Idee bis zur Serie und ein standortübergreifender Steuerungsprozess für internationale Entwicklungsanfragen. Verantwortet wurde Entwicklung und Serienüberführung, nicht der Umsatz. Das ist die Basis, auf der das vernetzte Geschäft später aufsetzte.
Weil dort die interessanten Fehler passieren. Softwareteams unterschätzen, was Serie, Toleranz und Abnahme bedeuten. Hardwareteams unterschätzen, was Releasezyklen und Datenmodelle mit einem Geschäftsmodell anstellen. Beide Seiten haben recht und reden aneinander vorbei. Ich habe auf beiden Seiten dieses Missverständnisses gearbeitet, erst an Anlagen, dann an Elektronik, dann an Software. Geblieben bin ich, weil kaum etwas so viel Wert freisetzt wie ein Produkt, das endlich beides kann. Das ist keine Technikbegeisterung. Es ist der Reiz, eine Übersetzung hinzubekommen, die sonst niemand übernimmt.
Jede davon hat mich erst Zeit oder Geld gekostet, bevor sie mir klar wurde. Und jede ist in den Projekten oben sichtbar.
Sie scheitern am Geschäftsmodell. Wiederkehrender Umsatz verlangt andere Preislogik, anderen Service, andere Vertriebsanreize und einen anderen Organisationsschnitt. Eine Cloud-Anbindung allein ändert nichts.
Lizenzen zu verteilen ist der einfache Teil. Der Unterschied entsteht dort, wo Entscheidungswege, Qualitätsschranken und Durchsatzmessung neu geschnitten werden. Sonst bleibt es bei Pilotprojekten.
Die härtesten Ergebnisgewinne kamen fast nie aus dem nächsten Feature, sondern aus konsequentem Auslaufmanagement, Plattformierung und Design-to-Cost. Also aus dem Mut, Dinge zu beenden.
MDR, EU-Serialisierung, Energiemarktrecht, Cyber Resilience Act. In drei Unternehmen habe ich Portfolios gegen Fristen gebaut, die niemand verschieben kann. Wer das an die Rechtsabteilung delegiert, merkt zu spät, dass die Anforderung in der Konstruktion sitzt und nicht im Vertrag. Der Termin gehört in die Roadmap, die Nachweispflicht in die Entwicklungshygiene.
Kurze Texte aus der Praxis. Dazu einmal im Monat „Signal“: drei Entwicklungen, die für Produktverantwortliche tatsächlich etwas ändern, mit meiner Einordnung.
Die meisten AI-first-Programme werden als Werkzeugprojekte geführt. Der Teil, der die Ökonomie tatsächlich verändert, liegt woanders.
LesenFast jedes Hardwareunternehmen, das ich von innen gesehen habe, hat sein Subscription-Geschäft an derselben Stelle verloren — und es war nie die Technik.
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Region Hamburg, Deutschland · international tätig, in Deutsch und Englisch (verhandlungssicher).
MBA NORDAKADEMIE · Ingenieurabschluss Elektrotechnik und Informationstechnik · Harris Executive-VP Certification
Ich lese jede Nachricht selbst und antworte in der Regel innerhalb von zwei Werktagen.